Förändringsagenter - slutrapport

Nu är slutrapporten klar från det treåriga aktionsforskningsprojektet med tre kommuner och deras lärledare, utvecklingspedagoger och processledare.

Sammanfattningen kan du läsa här i bloggen nedan och hela slutrapporten når du via länken:Ladda ner slutrapport här!

Sammanfattning

Den här undersökningen handlar om förändringsagentens roll och funktion i skolor som organisationer. I kommuner går denne förändringsagent under namn som utvecklingspedagog, lärledare, processledare etc. En utvecklingspedagogs funktion kan på ett övergripande sätt beskrivas vara att verka som pedagogisk ledare med uppgift att stimulera och driva på förbättringsarbetet. I den här undersökningen förstås och prövas den pedagogiska ledarens roll och funktion i termer av förändringsagenten såsom denne beskrivs inom organisationsutvecklingslitteraturen.

Syftet med studien är således att beskriva förändringsagentens roll på några förskolor, grundskolor och gymnasieskolor i relation till lärares och förskollärares lärande. Studien syftar vidare till att förstå på vilket sätt förändringsagenten kan främja att nya undervisnings- eller lärandemönster etableras, vilka verkar förbättrande på barnens utveckling och elevernas resultat.

Studien påbörjades i januari 2009 som ett aktionsforskningsprojekt mellan Karlstads universitet och kommunerna i Hagfors, Järfälla och Årjäng. Det här är slutrapporten efter tre år. Delrapporter har publicerats för åren 2009 och 2010. Slutrapporten är redovisningen av projektet till Hagfors, Årjängs och Järfälla kommuner. Materialet kommer att bearbetas vidare för publicering i vetenskapliga sammanhang. Härvidlag kommer en fördjupad teoretisk och metodisk diskussion att föras.

Totalt 36 förändringsagenter i de tre kommunerna har deltagit i projektet. De har dokumenterat sitt arbete i loggböcker månadsvis. Därutöver har deras rektorer och skolchefer intervjuats.

En kategorisering av de olika funktioner som förändringsagenten fyller och som framkommer i intervjuerna och förändringsagenternas loggböcker kan göras efter två dimensioner. Å en sidan en dimension som kategoriserar arbetsorganisation i skolor och å andra sidan en dimension som kategoriserar förändringsagentens arbetsprocess. Arbetsorganisationen kan kategoriseras i sådana processer som å ena sidan utgör drift och å andra sidan de som utgör utveckling. Driftsorganisationen karaktäriseras av att arbetsprocesserna är rutinartade, de utgör vanor där medarbetarna inte behöver ifrågasätta varför eller hur de ser ut och genomförs. Kommunikationen i driftorganisationen sker efter kända och vedertagna former med exempelvis dagordning, en ordförande, talarlista etc. Utvecklingsorganisationen karaktäriseras av att bryta med det som är rutin i syfte att skapa nya ordningar. Kommunikationsformerna kan här variera starkt, men har det gemensamt att de är dynamiska med syfte att utveckla tankar och interventioner som är nyskapande.

Förändringsagentens arbetsprocesser kan å ena sidan kategoriseras som mikroprocesser och å andra sidan som makroprocesser. Exempel på mikroprocesser är när förändringsagenten leder olika typer av samtal som lärande samtal eller så kallad kollegial handledning. Den typiska mikroprocessen varar under en kortare tidsrymd, från någon timme till en halvdag. Mikroprocesser bygger upp makroprocesser. Makroprocesser utgör skilda faser eller teman i ett mer långsiktigt arbete. En makroprocess för ett förbättringsarbete kan bestå av 1) Planering 2) Initiering 3) Tillämpning 4) Uppföljning och fortsatt tillämpning. Ett annat exempel på en makroprocess kan gälla kartläggning och kan då bestå av 1) Inventering 2) Undersökning 3) Resultat 4) Analys.

Genom att kombinera de fyra kategorierna i en matris uppkommer fyra skilda och ideala förändringsagentroller:

•  Biträdet
• Handledaren
• Projektledaren
• Organisationsutvecklaren

De fyra rollerna ska förstås som idealtypiska. Det betyder att de är renodlade eller mönstergilla typer som beskriver några fasta punkter i de möjliga roller som kan intas av förändringsagenterna. Den roll en förändringsagent intar i verkligheten kan vara sammansatt av flera av dessa fyra roller och kan också variera över tid.

Studien visar att förändringsagenterna i de tre kommunerna har utvecklats på olika sätt utifrån vad syftet har varit, hur organiseringen av förändringsagenterna har skett, och av omvärldsförändringar. I Årjäng har förändringsagenterna utvecklats till arbetslagsutvecklare positionerad i en driftorganisation med en rörelse mot utvecklingsorganisationen och där mikroprocesser dominerar. Arbetslagsutvecklaren har ett nära samarbete med rektor. Rektor delegerar uppgifter till förändringsagenterna som i sina arbetslag leder genomförandet av dessa uppgifter med fokus på att omsätta aktuella skolreformer så att barnens och elevernas resultat och utveckling gynnas. Arbetslagsutvecklarna uppträder till den största delen stödjande och problemlösande i sin roll. Det är också i reformarbetet som lärarna upplever att de mest har påverkats.

I Järfälla har förändringsagenterna utvecklats till projektutvecklare positionerade inom driftorganisationen med en rörelse mot utvecklingsorganisation och där mikroprocesser alltmer uppgår i makroprocesser. De har främjat arbetet för att förbättra elevernas lärmiljö i matematik och drivit det arbetet som ett utvecklingsprojekt i arbetslagen med samtal och aktionslärande. Därutöver har de genomfört utvärderingar och informerat om utvecklingsarbeten. Projektutvecklarna har haft en bred ansats där elevernas resultat och utveckling har stått starkt understött av fokus på lärares lärande, skolreformer och lärares undervisning. Projektutvecklarna har verkat stödjande och problemlösande, men också tydligt utmanande. Arbetet har framför allt gett effekt på lärares sätt att följa upp barnens/elevernas resultat och utveckling, men också på arbetet med att främja barnens/elevernas delaktighet och inflytande liksom arbetet med aktuella skolreformer.

I Hagfors har förändringsagenterna utvecklats till organisationsledare positionerade i utvecklingsorganisationen men med en rörelse mot driftorganisationen och där ett mellanting mellan mikro- och makroprocesser är till städse. De leder skolorganisationens kompetensutvecklingsdagar och ansvarar för aktionslärandet i arbetslagen med fokus på aktuella skolreformer och elevers resultat och utveckling. De informerar om utvecklingsarbeten och leder samtalsgrupper. En mindre andel lärare upplever att organisationsledarna uppträder stödjande och problemlösande i samarbetet med dem och att de har betydelse för deras arbete med skolreformer och lärares lärande.

Har förändringsagenterna haft någon effekt? Har de drivit på skolutvecklingen såsom rektorerna uttryckte det övergripande syftet med dem vid de första intervjuerna. Ja, det visar loggarna att de har. Här blir det synligt hur vissa förändringsagenter har utvecklats i sina roller som lärledare, utvecklingspedagoger och processledare, hur de har utvecklat en kompetens att kombinera mikroprocesser till långsiktiga makroprocesser, och hur de har lärt sig att hantera sina kollegors reaktioner. De skillnader i resultatbilden som blir synliga mellan Järfälla å ena sidan och Hagfors och Årjäng å andra sidan tydliggör ett känt skolutvecklingsdilemma. Hur ska utvecklande processer skapas som omsluter hela organisationen, men ändå verkar specifikt på enskilda ämnen och främjar undervisning och elevers lärmiljö. Hagfors och Årjäng har en organisation som omsluter alla skolor, men ser inte ut att fullt ut klara av att koppla greppet kring det praktiska arbetet. Järfälla har kopplat ett sådant grepp, men endast kring matematik och för vissa av lärarna.

För förändringsagenten innebär det en ökad komplexitet att hantera processer för samtliga ämnen. Man kan tänka sig att förändringsagenten i sin tur kan aktivera lärare med didaktisk kompetens i skilda ämnen och på så vis organisera kompetens och ansvar vilka är nödvändiga för ett praktiknära arbete. Detta har vi emellertid inte sett exempel på i projektet. Det skulle kunna vara ett sätt att främja den organisationsutvecklande rollen av förändringsagenten och skulle innebära att man verkar för att främja uppbyggnaden av en lärande organisation.

Följande råd vill vi ge kommuner som vill satsa på att utveckla interna förändringsagenter för att främja barns och elevers lärmiljö:

1. Bestäm syftet med de interna förändringsagenterna.
2. Ge förändringsagenterna en grundläggande utbildning.
3. Ge dem en tydlig position i förhållande till syftet.
4. Kommunicera syftet och ge mandat.
5. Organisera för förändringsagenternas kontinuerliga lärande.
6. Följ upp och kontrollera läget.